И ничего с этим не поделаешь... Предложение рождает спрос. Чем больше желающих занять одно вакантное место, тем больше выбор , а, значит, тем больше требований к кандидатам ... Выходит, что пришло время наращивать компетенции, чтобы получить достойное предложение.
С одной стороны - это плохо... Наращивать что-то не всегда есть возможность и желание... А с другой стороны, всегда есть те, кто не стоит на месте и непрерывно растет и совершенствуется. Все ли знают, в какую сторону надо расти? Это - другой вопрос! Инструментов и методик оценки "талантов и способностей" человека - множество. На мой взгляд, Очень интересные методики, инструменты и акции предлагает компания Диалог Менеджмент Консалтинг ( http://www.dialog-system.ru )
Ориентируясь на передовые, проверенные временем и хорошо зарекомендовавшие себя продукты оценки персонала на базе современных WEB технологий и проверенных западных методик, компания успешно передает их в использование другим консалтинговым и тренинговыми компаниями, совместно осуществляя массовые проекты в компаниях - как раз там, где нужна оперативность и стандартизация.
Работая много лет с персоналом, я убедилась в том, что инструменты оценки нужны не только работодателям. Они нужны и работникам. Им важно знать свои слабые стороны, чтобы знать, чего от себя ждать. Или не ждать. Особенно, в трудное время. В напряженные моменты.
Еще более важно свои сильные стороны . Ведь главная опора, точка роста — это «позитив», это сильные стороны человека! Вспомните: у любого спортсмена есть своя «коронка», которую он исполняет так, как никто в мире. Спортсмен и тренер ищут именно эту «коронку» - то сильное и уникальное, что свойственно только этому спортсмену, что позволит ему добиться победы. Это касается специалистов любой отрасли. Быть уникальны в том, что позволит быть востребованным, одерживать победы, достигать результата.
Полезно иногда задать такие вопросы себе — а что я могу делать лучше всех? В чем моя уникальность? Чего я действительно хочу? Что мне нравится делать больше всего? Ведь наверняка у многих из нас есть дело, где нет нам равных. Просто его надо найти.
Понимание себя, понимание собственных чувств, мыслей, мотивов - это сложное дело. Нелегкое. Не каждому из нас оно по плечу. И все же — как важно понять свое «я», взглянуть "суровой правде в лицо" и ... начать новую жизнь. Или работу над собой. Развивать в себе все подряд, чтобы стать " всесторонне развитой гармоничной личностью», как это планировалось в период развитого социализма, не имеет смысла.
Так что же будем развивать?
http://www.ttisurvey.com///96916GJM (Акция для омичей: бесплатная оценка талантов и способностей)
Поделюсь своим «секретом» из технологии отбора персонала на вакантные должности, которым когда-то давно поделился с участниками семинара по персоналу Александр Кузнецов. Мне этот «секрет» очень понравился, он позволил мне сэкономить кучу времени, обеспечить «гласность» и «прозрачность» отбора для участвующих в конкурсе кандидатов.Я немного «усовершенствовала» секрет А. Кузнецова и из него получилось 3 этапа отбора кандидатов на вакантные должности.
1 этап — конкурс документов (Резюме кандидата в произвольной форме и «квалификационная матрица» с указанием необходимых для вакантной должности знаний, умений, навыков, личных и деловых качеств кандидата, где кандидат дает самооценку развитости у него той или иной компетенции по определенной шкале) шкале)По итогам 1-го этапа специалисты по работе с персоналом и руководители подразделений отбирают кандидатов для участия во 2-м этапе.
2 этап — Собеседование «Их много-я один». Смысл этого этапа состоит в том, что все отобранные на 1-м этапе кандидаты приходят на собеседование… одновременно. Со стороны компании участвует либо один менеджер по персоналу, либо с ним участвует еще и заинтересованный начальник подразделения. Вести собеседование одновременно с большим количеством людей не легко, кандидатам участвовать в таком собеседовании тоже не просто. Но плюсы — очевидны. Каждый кандидат видит себя и уровень своей подготовленности к участию в конкурсе через "призму " других кандидатов. Иногда даже кандидаты сами помогают выбрать наиболее подходящего на вакантную должность. Когда я задаю вопрос "А кого бы из кандидатов Вы взяли на вакантную должность, будь Вы руководителем подразделения?". Представитель( представители) компании видят одновременно всех кандидатов. Выбирать - намного проще - все, как на ладони. По итогам этого этапа отбираются самые подходящие для 3-его этапа кандидаты. Их, как правило 2—3.
3-ий этап — Собеседование «Он один — нас много». На этом этапе проводится более глубокая оценка профессионализма сотрудников. В этом этапе отбора, как правило, с каждым кандидатом одновременно беседуют все те, с кем ему придется работать в будущем. Здесь проверяется и стрессоустойчивость, и коммуникабельность, и….
Вообщем, отбор — действительно жесткий. Зато все те, кто его прошли, понимают, чего от них хотят, чего они хотели и зачем все это надо.
Да, кстати, я умею косить сено и «вершить зароды». Это у нас в деревне так называют стога. Помните, есть такая картина «Стога сена» у Клода Оскара Моне? Вершить — это значит, укладывать и утаптывать наверху сено так, чтобы его не промочили дожди…
А еще я вижу мир… через розовые очки. Да-да! Я даже как-то написала стихи, в которые есть такие строки:
То ли зорь деревенских всплески
Мир окрасили в розовый цвет,
На любом моей жизни отрезке
Ничего темно-серого нет.
Так вот, я, горжусь своим селом и своим сельским происхождением. Я не живу там в 2 раза больше, чем жила, но обожаю местный язык, по сути — диалект. Горжусь тем, что в моем селе в 250 км от города мне дали такие знания, что я смогла поступить на ин-яз, до сих могу решить сложную задачку по математике и рассказать много стихотворений из школьной программы.
А еще я горжусь тем, что один мой директор в ежедневных «битвах» со мной так закалился, что стал депутатом законодательного собрания области. А другой, прислушиваясь иногда к моим «настырным» рекомендациям, просьбам и советам — стал Лауреатом премии правительства РФ в области качества.
Я понимаю, что гордыня — это грех. Что мое влияние на ход событий настолько мизерно, что все было бы также и без меня. Способные люди всегда достигают успеха. Раньше или позже. Они идут к нему! Тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может!
Так вот, я горжусь тем, что умею «поддувать ветер в крылья». Вместе с другими. Иногда вопреки желанию тех, кто может летать. Иногда совсем незаметно для них.
Тема увольнения/ухода из компании одновременно нескольких человек задела меня. Задела больно. Она — как заноза в сердце — «то нестерпимо ноет, то — нестерпимо болит». Умом я понимаю, что каждый из нас свободен поступать так, ему хочется, что у каждого из нас — свой выбор, свой путь, в конце концов, своя голова на плечах. А вот сердцу... не прикажешь! Потому что каждый из них, можно сказать, прошел "через душу"...
Я вспомнила о своей любимой книжке Джима Коллинза «От хорошего к великому», об одном из главных принципов «великих компаний» - «Сначала кто, а потом что».
Вот что пишет Джим Коллинз: «Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть.
По сути, они говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».
Лидеры великих компаний знают три простые истины.
Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление —я не возражаю».
Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.
Третья, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.»
Выходит, что уходя, люди приносят пользу не только себе, но и компании, которую они покидают?
Когда мы выбираем человека на вакантную должность, мы спрашиваем у него, почему он ищет новую работу? Что ему нравится/не нравится в его бывшем начальнике? Что мотивирует людей сдвигать горы на работе?
А когда мы проводим собеседование с человеком, который собрался увольняться, что мы спрашиваем у него? То же самое, что и при отборе. Почему он ищет новую работу? Что ему нравится/не нравится в его начальнике? Что мотивирует его коллег сдвигать горы на работе?
Как правило, люди уходят с работы, потому, почему пришли… Если пришли из-за высокой зарплаты, значит, уйдут за более высокой. Если пришли за стабильностью компании, значит, уйдут, как только стабильность чуток нарушится. Если пришли решать интересные задачи, значит, уйдут, как только этих задач не станет.
Интересно, а почему людям предлагают уволиться с работы?
Profile
![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif)
inivo- inivo
- Ступени роста
Syndicate
